設(shè)計觀點:如何平衡時間緊和做不做
2011-08-26 文章來源: 深達設(shè)計
不知道是不是有從事設(shè)計經(jīng)理的朋友遇到過如下情況：
XX經(jīng)理：“這個東西，XX你跟一下？3天時間如何？”
XX設(shè)計師：“啊～～～ 我現(xiàn)在太忙了，一周吧”
一周后
XX經(jīng)理：“XX，那個東西完成了么？”
XX設(shè)計師：“誒呀～～ 太忙了 ，還沒開始呢！我明天就開始哈～～”
這是在設(shè)計項目合作中經(jīng)常出現(xiàn)的一種現(xiàn)象，有可能是設(shè)計師真的很忙，有可能是設(shè)計任務(wù)沒有排序，導致設(shè)計效率降低，無法突出最為緊急的需求。今天也有朋友問到這種情況該怎么辦，首先這個問題解決的前提是設(shè)計師的主觀態(tài)度是好的，即他是一個積極、有一定能力、不拖拉的人，過多的任務(wù)消耗掉的是整體的項目時間，而非單純的設(shè)計品質(zhì)。那么“時間緊”和“做不做”這個問題如何平衡呢？至少有以下幾點可以參考下：
1. 對目標時間進行調(diào)整
如果在項目初期的開工會上沒有具體設(shè)計師參與的話，那么對于設(shè)計部分的時間一般都會被無情的壓榨，多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理（特別是沒有任何技術(shù)背景的）對于設(shè)計、開發(fā)等環(huán)節(jié)的具體工作時間都是兩眼一抹黑，所以非常容易想當然的說出“兩小時夠不夠？”，“這個應(yīng)該很快吧！”，“照著抄也要這么久？”，“不就是換個顏色嗎！”等等豪言壯語 — 仿佛在告訴設(shè)計師“老子也是懂的”這個潛臺詞。實際上呢，關(guān)于設(shè)計時間的評估一直是一個難題。
解決問題的基本思路是，關(guān)于該項目的目的首先要確定，究竟是以設(shè)計品質(zhì)為標桿，還是以時間進度為標桿 — 如果是以品質(zhì)為標桿，那么在可以接受的時間內(nèi)，應(yīng)該無條件的完成產(chǎn)品的設(shè)計上的品質(zhì)要求；如果是以項目時間為標桿，那么可以優(yōu)先解決產(chǎn)品中最緊急的問題，然后在下一次的升級版本中繼續(xù)完善設(shè)計的部分。一個項目中，關(guān)于設(shè)計交付的里程碑管理是非常重要的，它可以合理的控制設(shè)計階段的工作時間，避免過多的項目撞車，并留出給設(shè)計師思考的時間。
如果項目不是那么急，我建議可給設(shè)計師多留一點點時間，并規(guī)劃好評審會議與交付件的內(nèi)容，目標時間應(yīng)該以一個具體周期（比如一周）作為檢查反饋的坐標，而不是整個設(shè)計階段結(jié)束后才開始找設(shè)計師要東西。讓設(shè)計師自己提出一個合理的時間，設(shè)計經(jīng)理幫助協(xié)調(diào)資源（設(shè)計經(jīng)理本人應(yīng)該清楚具體設(shè)計內(nèi)容需要的行業(yè)標準時間）是比較合理的。
2. 團隊壓力分解
一個流水型合作的設(shè)計團隊中，最容易出現(xiàn)的情況就是一部分人很忙，一部分人很閑，并不斷交替著，這是由于“能者多勞”的思想存在，也包括團隊人員的結(jié)構(gòu)和水平過于單一，缺乏協(xié)作的基礎(chǔ)。當面對一個設(shè)計師的工作量太飽和的時候，團隊中的其他成員應(yīng)扮演起救火隊的角色，根據(jù)項目的需要進行工作量調(diào)整，這是一個團隊氣氛良好的體現(xiàn) — 雖然在比較正常的流程中這種情況很少，但也不是不會出現(xiàn)。
除了設(shè)計團隊內(nèi)部處理外，比如產(chǎn)品，采購，開發(fā)等配合部門，也需要建立起共同減壓的責任，在開發(fā)中多加一個特效的組件，也許就能節(jié)約設(shè)計師3-4個小時的制作過程，這稱之為團隊的整體減壓，作為部門之間的配合，要點就是足夠的敏捷和互助的精神，而產(chǎn)品經(jīng)理比較重要的日常工作就是幫助大家樹立這種精神。
另外目前流行的跨部門的小組方式，其中最有效率的做法就是每個部門不同的人應(yīng)該坐到一起辦公，而不是所有的文件和溝通都依賴郵件，有時候?qū)T工具的過于重視正是時間壓力的來源。
3.避免工作價值的稀釋
你也許沒有想過，產(chǎn)品經(jīng)理關(guān)于“十分緊急”的那些工作，也許根本沒有任何價值可言，設(shè)計師在項目中永遠會對最緊急，最重要的部分有著天生的敏感，他們總是可以分辨哪些工作做了后也是會修改的，哪些設(shè)計提交后也肯定是會被打回來的，哪些經(jīng)理是按照個人喜好做無用功的。因為作為領(lǐng)導發(fā)號施令真的太簡單了，有時候可能連郵件都不用自己寫 — 高層直接將需求和客戶的要求發(fā)出郵件給你，你作為一個中層自己把郵件轉(zhuǎn)給設(shè)計團隊。越容易發(fā)出的命令，越可能造成障礙，因為發(fā)出需求前領(lǐng)導們往往缺乏思考和判斷，沒有做好模糊信息的過濾 — 導致一些無聊的事情被反復加載到項目過程中，比如：一些評審文檔的全員簽字，作為較為緊急的項目，這個簽字的部分應(yīng)該控制在2-3人之內(nèi)，剩余不重要的決策人都需要在這個環(huán)節(jié)裁剪掉。
無用功的工作內(nèi)容，就是最容易造成設(shè)計師反彈的事情，任何一次修改都會或多或少帶來設(shè)計師之前工作的稀釋，因為設(shè)計時間耗費了，卻沒有得到認同。如果你的需求一直在處于不確定的狀態(tài)中，那么設(shè)計師建立起來的心理模型就是：“反正改了，下次又變了，需求沒有譜，暫時先不做” — 你就會聽到“現(xiàn)在太忙了”等說辭，關(guān)于太忙的潛臺詞是“有比你的需求更重要的事情”，“你的需求不是這么重要”。為什么不重要呢？提出需求的一方應(yīng)該先捫心自問。
4. 工作能力的評估和提高
好了，下面要說設(shè)計師自身的問題了，有部分設(shè)計師確實是缺乏效率的，也沒有自我的時間管理。在分不清楚哪個更重要的時候，設(shè)計師應(yīng)該找產(chǎn)品經(jīng)理或者項目經(jīng)理要一份項目的優(yōu)先級列表，對應(yīng)上面的數(shù)據(jù)來安排自己的工作。設(shè)計經(jīng)理的作用是評估設(shè)計師的設(shè)計能力，并針對性的進行設(shè)計培訓、指導、監(jiān)督、組織評審。因此設(shè)計經(jīng)理在很大程度上也應(yīng)該參與到項目中，跟隨目前設(shè)計開發(fā)的進度，了解最新的技術(shù)手段、行業(yè)資訊、競爭對手情況。
對于設(shè)計團隊來說，除了團隊凝聚力的培養(yǎng)外，技術(shù)層面上，關(guān)于如何設(shè)計出更有質(zhì)量的作品不是在第一位的，一個團隊的工作能力最重要體現(xiàn)在整體的效能，對流程的優(yōu)化，對彈性需求的快速反應(yīng)，以及跨部門合作時候的溝通能力。很多設(shè)計師為了避免與其他“強勢”部門溝通，通常采用消極的態(tài)度，一是悶聲不吭氣，二是非暴力不合作 — 反正你們急起來，也得聽我的吧。這個心理博弈中，就會無形損耗掉時間和設(shè)計的品質(zhì)，最后出現(xiàn)設(shè)計師磨洋工的情況。
一般體制內(nèi)的設(shè)計師都是被動提高的標本，沒有領(lǐng)導的要求和經(jīng)理的指導，不太會想去主動提高，干多少活拿多少錢，成為一種無意識狀態(tài)。也許這不單單是設(shè)計部門的問題，也廣泛存在于其他各類部門中，所以我們會看到踢皮球，甩包袱的事件一再發(fā)生，所謂的部門會議也是一直在扯皮中消耗時間。
5. 激勵改善工作態(tài)度
如果不幸，團隊中真的有缺乏積極性的設(shè)計師存在的話，那么問題就轉(zhuǎn)移到如何改善工作態(tài)度上來了，被辭職當然是不好的方法，作為設(shè)計師誰不想干得漂亮一點呢？建立一些激勵的措施，在不同工作量時給予不同的獎勵，是的，設(shè)計作品不能單純的采取計件的方式，但是在質(zhì)量OK的前提下，計件也不是什么見不得人的方式。
做8小時產(chǎn)出一個作品，和做8小時產(chǎn)出三個作品，如果工資都是一樣的話，就容易出現(xiàn)大鍋飯情節(jié)，沒有區(qū)別對待的作品，也就沒有區(qū)別對待的工作，時間在這里成為了裝飾 — 沒有有效的提高設(shè)計的品質(zhì)，這根本上還是設(shè)計師的設(shè)計意愿問題。如果單純的“時間緊迫”，可以通過各種方式來扭轉(zhuǎn)，改變，協(xié)調(diào)，甚至妥協(xié)，而如果出現(xiàn)“就是不做”的情況，那么就是工作態(tài)度上有一些沒有關(guān)心到的部分。可惜的是，我們的人力資源部門往往很難考慮到這個層面，他們也不曾在意過設(shè)計師和高級設(shè)計師之間有何差別。
最后，忙還是不忙需要根據(jù)情況來看，成果是一切的證明，在項目的里程碑上總會留下一筆，而做還是不做，需要根據(jù)人來分，你要的未必是我能給的，我給的不一定是你想要的，那么還有做的必要么？
